认识中国规模最大的房地产公司和其幕后被种种非议所缠绕的低调缔造者

　　广州郊外，穿过物业保安严密的把守，仿佛进入到一个城邦之国，其规模之大，堪称中国之最。即使从飞机上俯瞰，这个相当于1200个标准世界杯足球场那么大的碧桂园凤凰城项目也显得颇为震撼。郁郁葱葱的凤凰五环山和仪态万方的翠湖在这块超级工地衬托下，看起来就像是两块小小的鹅卵石。最多的时候，有多达3万名工人在此施工，每天消耗数十吨大米。数千台挖掘机24小时昼夜不停同时作业，巨大的山体以及低矮的洼地被川流不息的卡车挖空、填平，搬运的土方可以填满5500个标准游泳池。它甚至有一座独立运行的大型自来水厂，产量足够逾10万人饮用，取水点远在20公里之外的东江，一条曲折蜿蜒的巨型管线将江水引至这里。这座城邦之内还屹立着五星级酒店、超大型商业广场、主题公园、大型交通中心和中英文学校等，已经有3万人在此生活，每天300个班次的巴士将他们快速运往广州、深圳、香港等地。

　　6年来，这里一直保持着热火朝天的建设场面，至今尚未有一丝停歇的迹象。杨国强是这座超级城邦的主宰者。这位新晋的地产富豪在30多岁的时候才开始脱离贫困，几乎是在世人没有察觉的情况下，杨已连续数年将他领导的碧桂园集团变成中国竣工面积、销售面积最大的地产企业和市值最高时达2268.8亿港元的超级商业帝国。

　　杨希望碧桂园能成为地产界的“沃尔玛”：一座大规模、快速生产、价廉物美的房屋工厂和零售商。而令他始料未及的是，当碧桂园(2007.HK)在2007年4月登陆香港资本市场之后，随着他26岁的女儿杨惠妍由此成为中国最年轻的首富，各种争议也纷至沓来。它先是被怀疑在湖南张家界的一起土地投标过程中有“零地价”拿地嫌疑，后又因其巨量的土地储备而被指责为囤积居奇的“地王”。紧接着，中国对房地产业逐渐加强的调控力度，使得市场开始担心碧桂园的发展模式能否为继。资本市场也发出黄色警报：投资银行麦格理在1月18日给予其跑输大市的评级；其股价已从最高时的14.18港元回跌至7港元左右，接近上市首日的开盘价。

　　“媒体监督是好事，‘下雪’是好事。”杨国强说，“但我不相信‘雪’会把（碧桂园）这样的公司也压垮了。”在很长时间内，杨和他的碧桂园并不为外界所知悉，其模式也并不被业界看好。据说碧桂园上市后，有人在宴席间问万科董事长王石对其的评价，王曾表示不屑一顾。但随后，由万科内部出具的一份碧桂园发展模式报告彻底扭转了王石的看法，王亲自打电话告诉当时宴席上的每一个人，他收回之前的错误判断，并表示碧桂园的模式值得研究。

　　但是，围绕碧桂园的种种争议，仍把杨国强，这位如同谜一样的地产帝国的缔造者推向前台。他直接管理着5万名员工，间接提供10万个就业岗位，服务于将近20万业主——这几乎相当于一座小型城市的常住人口；整个碧桂园集团涵盖房地产开发、建筑设计、建筑施工、销售、物业管理、酒店、医疗卫生、教育等多重业务，以此打造“低成本土地、规模化生产、快速销售”的全价值链利润攫取模式。

　　初看起来，他并不像传说中的地产大亨那样：一位自我推销者、为所欲为的商人或者追名逐利的商业明星。他甚至对游艇、豪宅、高尔夫球场和名望均毫无兴趣，并在很多方面颇为土气。他很少外出旅行，也没有保镖，至今仍居住在广东佛山北滘镇，碧桂园最初的起家之地，其两层别墅与周围由他建造的其他住宅并无二致。

　　杨在起家之初并没有显现出过人之处，出生于饥馑年代，父母都是赤贫的农民，他有两个姐姐和三个哥哥。他的三哥杨国光曾在《碧桂园报》上这样描述杨国强的出生：“弟弟的出世并没有给这个贫困的家庭带来快乐，那意味着家里又多了一张要填的嘴。”由于房子太小，杨和三个哥哥睡在用木板拼凑起来、距离地面两米多高的阁床之上，每次睡觉都要搬梯子上下。贫穷也让他们兄弟姐妹都没有接受过正规而完整的教育。或许是为了追忆这段刻骨铭心的时光，杨在发迹后重修了这三间祖屋，但原有的一些家具已经散佚。邻居说，这让十分恋旧的杨心痛不已。

　　杨在不同场合屡次提到其心酸的成长经历——在18岁之前，他没有穿过一件新衣服，甚至没有穿过鞋，只能穿很重很重、走起路来一摇一晃的木屐。对杨而言，没有受过正规而完整的教育则是其人生中最大的遗憾。“我读完小学时十二三岁，每天天不亮就去放牛，后来有机会又读了四年中学，其中一年碰到‘文革’。所以大部分时间我还是自己看书。”杨后来回忆说。

　　杨对耕地放牛并无兴趣，对每天只能挣五毛钱的生活感到绝望。其大哥杨国华当时在顺德县第二建筑公司担任负责人，在其照顾下，中学毕业的杨得以在北公社房管所任施工员。在十余年平淡无奇的施工队磨砺中，杨什么活都干，画图、成本核算、买材料等环节均一一入手，数十年来一天假都没放过。杨在建筑、数学、管理与施工方面的天分曾经让乡邻刮目相看——1990年代初，杨曾经承包采石场而获得数倍于邻近采石场的利润，他将采石步骤逐一分解，一天三班工人昼夜不停地轮番流水作业，效率得以比对手提高数倍。

1992年，杨的机遇来临。是年，北镇政府旗下的北经济发展总公司与另外两家公司联合成立顺德三和物业发展有限公司，打算开发北镇附近的碧江及三桂两个管理区内的一片1300亩土地，此项目即以“碧桂园”命名。杨担任总经理的北建筑工程公司成为碧桂园的承建商，杨同时又代表北经济发展总公司出任三和公司总经理。第二年，在顺德的产权改制潮中，杨则抓住机会，联合其余四名同乡出资3395万元，将北建筑工程有限公司完全转化为私人企业。

　　但随即，由海南房地产泡沫破裂所引发的全国性崩盘，很快也蔓延、传染到北这个小镇上。杨的北建筑工程公司也陷入拖欠工钱、无米下锅之窘境，以炒卖心态建造了4000多套别墅的三和公司此时亦濒临死火状态。究竟是继续往前走，还是想办法“金蝉脱壳”？股东们常常为项目何去何从而争吵不已，最后的变通解决方法是，杨卖掉这些盖好的别墅，以此销售收入来抵销北建筑工程公司前期垫付的建筑成本。对杨国强而言，虽然其之前从未卖过房子，但现在已别无选择。

　　在碧桂园通向广州的一个半小时车程的沿途，已经有洛溪新城、丽江花园、祈福新村等六七个楼盘，它们起初在规模和知名度等方面远远超过碧桂园。“几个月下来，我们只卖了三套。”现任华南碧桂园销售主管的张敏英向《环球企业家》回忆说。当时公司的账面资金亦所剩不多，“这片地产商林立的地区堪称雷区，要是不知道怎么干，你就会被炸得血肉横飞”。

　　一个偶然机会，杨结识了当时还在新华社华南分社就职的王志纲。这位后来名噪一时的城市营销专家建议杨在碧桂园里兴建一所贵族国际学校，借此拉动有钱人到北置业，同时，杨可以向每名学生收取30万元的教育储备金来缓和账面资金压力。张敏英心存疑惑，坐在门可罗雀的售楼处一个个打电话联系那些家长们，一边卖楼，一边找学生。出乎所有人的意料，贵族学校的火爆程度超乎想象，其入学名额最高被炒到40万。杨国强得到了1300名学生以及高达3亿多的账面资金，同时还得到多达8000封的教师求职信。

　　度过此劫波的杨国强由此意识到，在数字、现金流、利润率和资产负债表之外，商业世界还有无法用数字来判断的神秘一面，只要你能抓住人们心理特点和人与人之间的情感关系。杨开始理解生意人是如何转动脑子的——尤其是在做交易方面。1995年，杨国强联手四个合作伙伴与三和公司股东谈判，他抓住了后者对前景不明的恐惧心理，以8000万元的代价拿下了公司的控制权，后改制为杨控股的碧桂园物业发展有限公司。这场至关重要的谈判不仅培养了杨对权势的幻想，也让他获得了无论是兴盛还是东山再起的经验——如何与人谈判、对抗，直到胜利。

瞬间造城

　　蜗居北镇的杨国强起初并没有向外大肆扩张和发展的野心，这多半源于杨的自制力。在经历过第一次惊险的死而复生之后，他意识到现金流对于地产商是多么重要。当然，这也源于他缺少在当时以高价谋取暴利的种种不可或缺的条件——以足够的账面资金和足够强大的政府资源，去大肆购买那些或有名山胜水可依，或紧靠城市之便的黄金地段，然后以高价卖出牟取暴利。

　　最初起家的第一个“碧桂园”项目的优势就在于固守本土：保持足够竞争力的低成本施工；在北镇长期积累的人脉；依托当地购买力循环开发做大规模。向外扩张则意味着隐忧——地域文化的不适应，人力资源难以跟上，工程设计人员也匮乏，后期成功则无从保证。

　　杨对初期进军广州市场的挫折记忆犹新。他一度希望将顺德碧桂园的成功完全复制到华南碧桂园项目上，但广州本地的星河湾和南国奥林匹克花园等项目很快让他吃了苦头。华南碧桂园并未能如期向杨提供利润，而对手相继推出的新盘则规划超前、建筑设计差异化特色突出、景观设计理念国际化、产品档次高，这导致华南碧桂园滞销长达半年之久。

　　而最让杨国强感到刺耳的是，一些同行们把他所建造的房子私下称作洗脚上田的“农民房”：一样的会所、一样的户型、一样的外立面、一样的样板房、一样的装修设计。这些面孔呆板、略带西洋风格、红顶白墙的别墅成片地连接在一起，看上去无趣极了。

　　杨决心打破这层障碍。碧桂园展开了史无前例的公开的营销幕僚招募，最后在2000多应聘者中录用了12人组成智囊团，这是碧桂园历史上第一次大规模招聘外来职业经理人。杨在一份内部报告中，称碧桂园必须用“山不拒石”的胸襟、“周公吐哺”的心态来接纳那些有才学的职业经理人，以及经验丰富、接受过正规专业训练的建筑设计师。

　　碧桂园集团旗下的博意建筑设计院副院长曾剑就是杨亲自招募的那批幸运者之一。曾大学毕业后在成都一家体制内的设计所工作。“当时工作清闲极了，我时常闲得发慌，于是经朋友介绍决定来南方碰碰运气。”曾向本刊回忆。1999年的顺德并不繁华，被稻田和菜地所环绕的办公室时常让他产生“在农村工作的挫败感”，当时的碧桂园建筑设计部门只有20多人，而且“并无太多的竞争优势和设计理念，也谈不上开设计之先”。他曾一度灰心失望，选择了回成都。但两个月后，他忐忑不安地向杨表达了再次回来的想法，让他感到意外的是杨丝毫没有责备之意。自此，他再也没有离开碧桂园。

　　对设计痴迷的曾的确赶上了好时候。如今，他领导着多达将近1000名经验丰富的设计师，每年的设计施工面积高达3000万平方米以上。“在国内我想象不出有比我们建筑设计面积更大的设计所。”曾说。在刚刚过去的一年中，曾主持设计了相当于70个天安门广场那么大的施工面积，其细节堪称完美——从房屋外观到立柱装饰，从电源开关到窗户朝向等等不一而足。

在这里，数千人的协作使得复杂的设计被最大限度地简明化，工业化的分工被发挥到极致。碧桂园如今已拥有数以百计的成熟户型，仅仅是联排别墅的经典户型就多达100多个，能够涵盖各地气候、习惯等因素所需要的各种户型设计。这意味着碧桂园按照既有图纸，稍作调整或不作改变就可以进入施工程序。

　　在环境规划设计成型之后，这些房屋将被像积木一样组合在一张图纸上，简单极了。这些成熟图纸包含了足够多的信息量，比如开关面板设计在房屋的哪个位置，可以让住客摸起来更舒服；每一扇门与墙壁之间的缝隙宽度怎样才最合理；瓷砖应该采取哪些铺设方法等。即使对每个户型的装修设计已经考虑得如此周详，但为了达到尽善尽美的精装效果，杨国强亦煞费苦心——为了减少瓷砖裁剪引起的物料浪费，他要求对瓷砖进行特殊规格的定制，以实现既美观并可尽量减少浪费的效果。

　　强大的自有设计能力使得碧桂园在拿地时总能提出令竞争对手吃惊的方案。碧桂园有专门的情报收集部门对全国正在招标的地块进行筛选，设计部门在前期就会跟进进行专业的规划设计，之后，还会有踩盘人员秘密前往该地核察，考察分析当地政策、楼市竞争环境、地块位置、建造成本等，之后整理成详细报告供杨抉择。杨对每一块地都事必躬亲，亲自前往。在招投标现场，往往对手只有一个报价方案，而碧桂园则有一个事无巨细的一整套规划方案，其细致扎实的程度往往让当地的规划部门都大吃一惊，包括园区内用什么树种、如何搭配出合理的园林景观效果等都一一在案。

　　杨希望将碧桂园的业务链条整合到极致，不仅是产品设计，从建筑施工、物业管理到酒店经营等均有涉足，而这些大盘规模通常在几千亩以上，建筑面积达几百万平米，如此庞大的建筑项目也便于实现规模化复制以及降低采购成本。为了确保每个业务单元的核心竞争力，杨要求其独立核算进行考核，彻底面向市场，在招标过程中下属自有企业仅有优先权而非绝对的选择权。

　　得益于此，杨有效地保证了其下属配套企业的活力。其旗下的鸿业管桩厂已经位列行业三甲之一，年产量达可高达500万立方米，其2/3的产能还供应着市场上其他客户的需求。碧桂园的全资子公司腾越建筑工程公司则承担了超过50%以上的建筑项目（多数位于广东省境内），如果没有足够的资源或者项目利润不够理想，才通过招标外包给资质能力很强的第三方，比如中铁、中建等公司。杨是地产巨头中为数不多极其注重服务质量的CEO之一，其所属的物业管理公司拥有最高级别的一级资质，像军队一样管理着全国各地的数万名物业员工。同时，碧桂园亦建立起强势的集中式采购体系，并逐渐削减向单一供应商采购总额的比例，在过去3年间，已由6.8%削减至3.8%，前五名最大的供应商所占采购额总比则少于30%。杨对细节和利润看得无比重要，他时常质疑工程造价单上的数字，为了节约成本，碧桂园的所有楼书以及文案设计全部由自己包揽印制，这位“吝啬的老板”要求手下自己撰写文案，自己印刷广告单。

　　看起来，碧桂园就像是一个全价值链利润的吞噬者，一个反“外包”趋势的典型。这与万科这类中国主流的房地产发展商思路迥异。一位万科内部人士私下告诉本刊，碧桂园模式之所以让万科惊讶，就是因为早期万科曾尝试做这样的“全能选手”，但后来因为成本压力不得不放弃。对重新提倡住宅产品产业化的万科来说，要想达到碧桂园这样的快速复制、规模化制造的方式难度不小。万科一直提倡“精品”概念，这使得不同地方的万科分公司在拿到项目时首先考虑的是出新出奇，而非规模复制所带来的成本优势。

　　这些逐步锻造出的独特竞争力，使得杨开始敢于将触角伸向珠三角以外的区域。2006年，碧桂园的第一个广东以外的项目——长沙碧桂园威尼斯城在10月开盘，到2007年8月即销售33万平方米，收入16亿。这也是对碧桂园产品品质、服务质量、市场定位及自我复制能力的一次全新考验，其市场研究、设计规划和运作过程等，也成为集团日后进行异地拓展的“参照物”。2007年4月，碧桂园集团在香港成功上市，所募集的巨额资金也为其大肆扩张提供了充足燃料，杨延续了选择城市郊区进行大盘开发的战略，将项目拓展到河南、辽宁、安徽、湖北和内蒙古等地的二三线城市，并声称，“只要平均售价达到1500元以上的城市，碧桂园都有发展机会”。

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超级CEO

　　杨本身是一个矛盾体。他喜欢谈论技术话题，却只用纸笔而从不会用电脑画图，但是这并不妨碍他对设计的理解。接近杨身边的人对其记忆力和理解力表示惊叹，他对数字和设计图纸几乎到了过目不忘的地步——杨可以在无数图纸中随意抽出其中一张说出项目的名字，他对所有的项目了如指掌。一次，一位设计师拿出曾经只让杨看过一遍的某地碧桂园的设计方案正准备汇报，让他大吃一惊的是，杨没有再看图纸，就滔滔不绝地谈论起修改思路来。

　　杨时常用铅笔勾勒出大部分的设计思路，然后让设计师严格依照自己的意愿设计出作品。在碧桂园凤凰城的别墅中，有一排就是出自杨的手笔。但有时候，杨的主导意志也带有某种破坏性。在广东肇庆碧桂园的一个设计方案中，五星级酒店被高层住宅环抱在山坳中，杨认为这不够气派，他希望将高层住宅建在山顶，认为这样更有气势，也更容易销售。设计师不得不花费巨大的心力去说服他，认为这样的改动会让山坳中的酒店不够协调，建在山顶的住宅也破坏了自然景观。杨最终被说服。“他非常偏执，属于很难说服的那种领导者，如果你不能够有足够的专业理由说服他的话。”一位亲近杨的高管告诉《环球企业家》。

　　但在另一方面，杨则给予设计师以充分的自由度。为了避免设计师因工业化流水作业而丧失原创性活力，设计院会隔三差五设立设计大赛，题目都是非常实际的项目课题，要求设计者根据碧桂园某一地块的现实条件展开设计，获胜者将得到数千元的奖励。杨对这类比赛非常重视，每次他都要求将那些设计出色的作品拿来一一过目。每年，杨都会出资派遣那些年轻有为的设计者前往世界各地游历学习。为了有针对性地提高设计师们对前瞻性设计的理解，杨还会有意识地将一部分设计项目外包给世界顶级设计事务所，让自己的设计师可以近身学习和汲取经验。“这些措施都非常有效。”曾说，“我们每年都在不断开发新户型，对老的户型进行升级换代。”

　　杨对设计投入了巨大的资源，仅仅是晒图室面积就多达1000多平方米。随着设计规模的日趋庞大，原本数千平米的资料室也被堆积如山的设计图纸所充斥。数十台高精度打印机一年365天都在不停地打印图纸，有三个经验老道的维修技师专门负责保证其能够时刻正常运转，每年，仅墨盒耗材一项的开支即高达数百万元。杨的办公室距设计中心只有几步之遥，每天中午或下午，人们总能看到杨国强在设计中心里走来走去，向设计师们询问有没有需要他审阅的图纸。

　　杨的办公室里挂着“无事在怀为极乐，有长可取不虚生”的对联，但是他还是喜欢尽可能包揽所有的一切。原碧桂园总经理助理刘文伟说：“杨一直觉得不亲力亲为，实际操作中就会走样。”当杨看到碧桂园五星级酒店中仅中央空调一项开支就要3000万，而分体式空调则相对便宜得多时，他随即找到美的、远大等空调企业，要求为碧桂园定制符合星级酒店标准的“分体式中央空调”，仅此一项成本即减少了2/3。当他发现外购的小区健身设施过于昂贵时，就要求下属的管桩厂代为生产。

　　在碧桂园五星级会所的菜单上，几乎所有的青菜都无一例外地来自碧桂园内部的农庄。精明的杨甚至将农庄开发成旅游项目，向前来观光的度假者收取参观门票。园区内所需苗圃和园艺也来自自己的数千亩花卉基地。杨将整个价值链的利润均囊括在手，一点残渣都不留。这种独特的企业运作方式和杨的个性有莫大的关系。杨属于亲力亲为型，并不是那种依赖于下属和外部力量来对付噩梦时分的领导者。杨将设计能力、快进快出、利润视为碧桂园的重要核心能力。

　　要么在工地，要么在学校，要么在开会，或者在看图纸，这构成了杨的全部生活。在其下属看来，隐忍而低调的杨事实上非常健谈，平时颇有长者风度，但很容易发脾气。碧桂园上上下下形成了一个说法——杨的个性简而言之有三点：第一，说一不二；第二，注重细节；第三，无处不在。

　　杨要求碧桂园保安时刻巡视，五分钟内必须出现在遇到问题的业主面前。他甚至亲身检验这一点：有时会手持秒表，躲在树林后面一蹲就是三四个小时。杨亦习惯在园区内的菜市场里买菜，甚至硬性规定不允许园内价格高于园外。当他在散步时听到业主抱怨去园区另一端的超市购物太远时，三天后他即决定在此动工兴建另一座大型超市；当他听闻业主反映横跨碧江的顺德碧桂园两地绕行不便时，他自掏腰包投资数百万兴建了一座全新的大桥。

　　杨似乎乐于扮演这样的角色：一位快速响应客户需求的超级“接线生”。顺德碧桂园里，有一处专门修建的人工湖供业主们钓鱼，每人10元，结果遭到老年居民们的抱怨，杨得知后决定分文不收。后来老人们又抱怨鱼被钓光了，杨马上吩咐采购经理买来两车活鱼放生。但接着，老人们又抱怨物业公司用饲料喂鱼，导致鱼太难钓，杨就要求物业不要喂鱼，老人们钓到的鱼可以免费拿走。

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脆弱的富豪

　　杨拒绝别人给他贴上类似“垄断圈地”、“地产黑幕”甚至为富不仁的标签。但财富积累起来的巨大声望并没有让杨变得坚不可摧，他不止一次地在碧桂园高层会议中苦恼地坦言自己被无数不切实的流言击中，成为受伤害者。这位地产大亨在北京和广州分别雇佣了两个超级律师团，帮助他规避那些可能存在风险和黑幕的交易。“我们只买那些手续和程序合法的地，你可以看到多少官员因为地产腐败而下台，哪一个和碧桂园有关系？”碧桂园执行董事、营销总经理杨永潮对《环球企业家》说。

　　在寥寥无几的几次媒体露面中，这位“脆弱的富人”始终强调自己的公司在竞争性的市场中一直是规范运营——“我不搞商业贿赂。”他说；而且声称碧桂园还起着平抑非理性房价的正作用——“我刚到广州时，他们骂我是‘价格屠夫’。”他说。在漫长的创业生涯中，杨的战略始终没有发生过变化：便宜买下那些风景绝佳但是并未人看好的郊区土地，快速开发，以低于对手2000元的售价毫不留情地放量供应，让资金快速回笼，并逼迫对手无法与之竞争。

　　杨的身上洋溢着资深政治家式的乐观情绪，即使处在暴风骤雨般的批评当中——人们把他当作“圈地者”、营私舞弊的托拉斯以及老谋深算的生意人，但他依然对那些正待大兴土木的工地兴致盎然。他的胃口依然惊人——在刚刚过去的一年，他的账面土地储备已达4500万平方米，遍布广东、天津、重庆、湖南、湖北、安徽、内蒙古等多个省市自治区，基本上位于三线中小城市。当媒体批评他所储备的土地可以开发27年时，他不以为然，“那是拿以前很多年平均每年的开发量去比较，其实碧桂园上市后发展很快，很快就开发完了。”他说。

　　零地价、未走招拍挂程序等负面新闻也在困扰着碧桂园。一些观察人士怀疑这家超级地产公司在招挂拍、限制屯地、禁建别墅等一系列政策中曾想方设法、巧妙地逐一规避。瑞银集团（UBS）报告称，碧桂园所得土地之最低成本每平方米只有25元，照此计算，其拿地成本每亩不到2万元——人们很容易将此与生意场上最阴暗龌龊的交易相联系。“我们拿地的协议有两个律师事务所看过，一个是香港的，一个是内地的，都是最好的，他们都认为没有问题。”杨反驳说。

　　杨国强也曾经私下抱怨，自己太为声名所累，过多地承受了前所未有的精神压力。事实上，这家公司对所有的负面新闻保持着足够的警惕，它有专门的媒体监测部门，杨要求下面的人要将所有的负面报道即时报告给所有执行高管，即使深夜也不例外。在媒体负面新闻频出的时候，他一度曾派专人前往北京进行公关活动。

　　这些不利因素都不能让杨伤筋动骨，或许唯一能让其坐卧不安的则是政府的调控政策。1月7日，国务院发布《关于促进节约集约用地的通知》，重点打击以土地闲置为特征或分批开发等方式变相囤积土地的行为。其中规定，政府将对开发商从政府手中购买的、闲置未用的土地进行征税乃至重新收缴。此外，还明确对于违规提供贷款和核准融资的金融机构“追究相关责任人的责任”，限制囤地企业的市场融资，从资金链上打击其囤地行为。而这或许仅仅是一轮新调控风暴的开始。

　　拥有4500万平方米土地储备的碧桂园显然首当其冲。在这一从紧的调控期内，碧桂园还能否继续刺激起足够的市场购买力？另外，由于政府决意给房地产市场降温，在此压力下，国内银行普遍慎贷，而房地产开发商不得不寻求其他渠道，以越来越高的利息筹集资金，去购买越来越贵的土地。去年11月，由于原定收益率低于投资者预期，碧桂园被迫放弃了拟议中的10多亿美元境外债券的发行。毫无疑问，碧桂园的现金流也将受到巨大考验。“调控对市场肯定有影响，再很猛地去扩张，风险也是很大的。少做一点，风险也小一点。”杨国强承认。

　　一切还是未知数。但杨国强对好东西的嗅觉依然敏锐，他有理由保持乐观。而对于大多数地产商而言，他们怕是很难望其项背。这家公司拥有一连串不可思议的数字，即使与万科这样的行业标杆公司相比也毫不逊色，它运转得依然像一台被擦拭得油光发亮的机器——碧桂园只有相当于万科一半的年销售额，利润却与之相当；土地成本占平均售价的比例一直维持在7%－8％左右，而行业平均水平则为30%；碧桂园一般项目的概念设计1天即可完成，多数项目可以在获得土地使用权后几天内开工；从拿地到预售平均7个月，从预售到结算约8－10个月；其销售价格往往是周围可比项目一半的价格，其产品的年度平均积存率则保持在2.5％以下。

财富继承人

　　杨拥有着令人炫目的财富，但没有多少人能够了解这位隐秘财富大亨的内心世界。一些变故曾经让杨失去生活的重心。他的大女儿在1980年代因贫穷无钱医治而导致智力受损；1987年，杨的母亲去世，5年之后，他的父亲也撒手人寰；紧接着，他最亲密无间的哥哥也因肝癌去世。这位命运多舛的富豪如今将三个女儿和一个养子视之为最大的财富。

　　杨用自己的权威和亲和力维系着这个庞大的帝国。杨的一个哥哥曾担任碧桂园物业的负责人，但之后杨认为其管理得并不出众，在一次集团会议上，当着所有高管的面，杨毫不留情地宣布予以免职。“目前公司里有家族背景的高管只有三四人，其余都被清退了。我们并不认为碧桂园在管理上是一个家族企业。”杨永潮说。

　　杨永潮是杨国强的侄子，是高管团队中“硕果仅存的自家人之一”。不为人知的是，这位30出头的年轻人此前曾经被杨国强发配至最为艰苦的采石场做了三年的采石工，之后又当了整整两年的最底层的销售员。“几乎没有人知道我是老板的侄子。”杨说。在石屑纷飞的采石场的艰苦生活曾让其一度吃不消，杨国强什么都没有说，仅仅反复提到五个字：“不琢不成器”。

　　杨国强喜欢给外来的职业经理人搭配个宗族后辈当“跟班”或“拎包”，在他看来，这是提携后进的最好方法。但杨对后辈们并无生意上太大的期待，隔三差五会在家族聚会上训斥他们。“我并不期待你们能够成为像我一样的企业家，只有一个要求，就是做一个品德良好、对社会有益的好人，而不能成为不学无术的纨绔子弟。”杨说。他对家族内部用人有自己的原则，如果认定不是一块好料，他宁肯花钱将其养起来，也不愿意许以公司职位。

　　杨已经选择好了“王朝继承者”。早在2005年，他已经将其名下全部权益转让给二女儿杨惠妍。她百分之百控股着“必胜有限公司”，这家在英属维尔京群岛注册的壳公司持有碧桂园95.2亿股份，占上市后的碧桂园58.19%份额。杨惠妍毕业于美国俄亥俄州立大学，起初的理想是做一名老师，但现在她不得不开始接受父亲所安排的命运，主管公司的物流及采购项目。十几岁的时候，杨国强就煞费苦心地安排她旁听各种各样的会议和谈判，为了培养其英语水平，还曾专门请了一位年纪相仿的外籍女学生与她同吃同住。“她很聪明，也非常低调。”杨永潮说。他透露，杨惠妍在美国读书时几乎不用家里的钱，靠打工和奖学金读完了大学。回国之后，这位内定接班人默不作声地整顿了碧桂园曾经混乱不堪的账目和采购程序。如今，她和自己的父亲在一起办公，但公司里的多数人并不认识她——因为她衣着太普通，也不爱张扬。

　　杨国强希望自己的孩子们能够遵循着以下做人的原则：通过隐忍、激励和竞争去取得成功。杨时常带领下属到国华纪念中学去参观，在潜意识里，他把这里看作是思想净化之地。这所投资高达2.6亿元的超豪华学校寄托着杨乌托邦式的理想——它为来自全国的600多名品学兼优的高中学生免费提供一应俱全的学习和生活条件，如果考上大学，学校每月还供应其父母200元生活费。所有来此就读的孩子在入校时都要经过他亲自面试，杨甚至为那些来自贫困地区的学生配备了专职的心理辅导教师，后者享有的年薪就达10万。

　　为了维持学校的运转，杨一年需要花费3000万，但在他看来颇为值得。这所学校建立于2002年，那时杨尚未成为众所周知的超级富豪，他甚至不愿意让别人知道这所学校是他创办的，校内仅有一个落款为“创办者”的缘起碑文称：“不忍看天地之间仍有可塑之材因贫困而隐失于草莽。”

　　杨曾不止一次地向这所学校的孩子们推荐一篇名为《生命清单——人生127个目标》的文章，文章讲述了一个美国人约翰·戈达德的故事。15岁的戈达德为一生中计划要做的事情开了一张有127项的目标清单，之后，他成为电影制片人、作家和演说家。44年后，59岁的他实现了106个目标，已做了无数次的远行和探险，比如探索尼罗河，攀登喜马拉雅山，读完莎士比亚的著作，写一本书等。

　　“每个人都拥有潜能，我确实想在自己的一生中做些事情。我也很了解周围的一些人，他们因循守旧，从不冒险，从未对自己进行过挑战，我决定不使自己落入这个俗套内。”在一次国华中学的讲演时，杨如此坦露心迹。十余年来，杨国强一直保持着一个习惯，晚饭后独自到其现在居住的顺德碧桂园社区的最高处，巡视这座现在已经蔚为壮观的城中之城，就像千百年来那些喜欢征服的帝王们所做的那样。(岳淼)

学习了，路过